“兰舟，经过公司和上级部门协商，决定由你来担任香山饭店项目指挥部指挥长，这次的责任重大，你已经要有个心理准备啊！”北京市第六建筑公司的一把手兰启功把李兰舟叫到办公室里，宣布了这一通知。

现如今施工方的负责人可不是项目经理，门口挂的牌子也不是项目部，而是叫XX项目工程建设指挥部，准军事化管理，负责人是指挥长，工人们在工地上遇到了直接喊“总指挥”，这可比经理听着霸气多了。

而且指挥长的权限也比项目经理大得多，全面负责项目工程质量、安全生产、工期、经济效益和员工队伍管理等工作，从施工到后勤，再到薪酬发放、技能培训乃至员工的业余休闲娱乐活动，啥都能管，啥都得听他的。

一直到1984年，我国首次利用世界银行贷款，首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标兴建鲁布革水电站，鲁布革工程全面引入竞争机制，由日本的大成公司和中方的水电十四局联合施工。

日本大成公司派到中国来的仅是一支三十多人的管理队伍，从水电十四局雇了424名工人，他们开挖了两三个月，单月平均进尺222.5米，相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。

1986年8月，大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中，创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。

1986年10月30日，隧洞全线贯通，工程质量优良，比合同计划提前了5个月。

相比之下，中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工，工程进展迟缓。

世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流的计划难以实现。

用的是同样的工人，两者差距为何那么大？此时，中国的施工企业意识到，奇迹的产生源于好的机制，高效益来自科学的管理；在计划经济体制下，我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。

这次事件被称之为“鲁布革冲击”，极大地影响了中国的工程施工管理模式，项目部 项目经理 菲迪克（指咨询方）的模式渐渐推广开来，指挥长这一职位也渐渐退出历史舞台，只有中铁、中交等少数大型建设单位依旧保留这一称号。

“兰书记，公司老资格的指挥长这么多，为什么选中我了呢？”李兰舟在惊喜之余，还有些疑惑，香山饭店的重要性不言而喻，如果论资排辈的话，肯定轮不上他当指挥长。

“因为你学历高，懂外语，是咱们公司文化水平最高的指挥长，和设计方沟通起来方便！”兰启功嘴上这么说，心里可是清楚地很，选中李兰舟最主要的原因是脾气好。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页/共2页