“哈哈哈哈哈，那就拭目以待了，张总。”

顾允笑着举起酒杯，和挺起胸膛自信满满的张旭豪干了一杯。

事实上，日后的张旭豪和美团外卖的创始人王兴一时瑜亮，双方不知道交手了多少次。

顾允重生之前，就对美团这家公司很感兴趣。

上一世的美团从团购起家，外卖称王，酒旅、电影、单车同时发力，再到用户增长凶勐的社区团购，美团十年间越战越勇，把本地生活这张门票狠狠攥在了手里。

在团购领域非常惨烈的千团大战中，美团既非实力最强，又非资本最宠爱，最终却成为活到最后的top1。

创始人王兴认为，本地服务跟商品团购，从根本上是两种不同的电子商务。

前者很传统，淘宝京东早就玩过，后者鼓励消费者走出去，为商家带来流量的同时，为消费者带来优惠，美团坚定地选择后者。

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基于这个判断，美团的核心策略是短期进前三，长期第一，运营过程中追求“三高三低”。

三高三低属于务虚，偏原则和价值观。

真正决定美团走到最后的，是做对了这4件事：主攻一二线城市、开城数量不贪多、补贴优质供给、拥抱移动互联网。

当时大多数同行玩的是西海岸的补贴，狂烧钱不计成本的抢占市场，不讲投入产出比，一旦资本开始不跟进加投，很快就会死掉。

对于补贴，王兴特别谨慎，因为之前做淘房网被狠狠地坑过。

团购大战中，美团决定不做线上推广，主打线下地推。

逻辑很简单，王兴专门请教过阿里的关明生，得到的反馈是tob业务做补贴是无效的，走线下地推对商家端效率更高。

不做推广现在看来很轻松，但是当时压力很大。

大量的城市经理离职、被挖角，同行都疯狂补贴，自家零补贴，团队士气也不高，可想而知当时的处境很艰难。

但是美团依然坚持了下来，整个2011-2012年间，美团做得最大的事情就是修炼内功。

2011年美团的前端产品没有做任何的迭代更新，王兴与技术副总裁穆荣均带领美团网技术部花费大量精力研发后台it运营系统，使得美团整个运营效率提高了2.8倍，远超同行。

千团大战中，美团一直在熬和等。

果然，2011年底开始就陆续有玩家死掉。

到2012年8月groupon市值缩到了只有22亿美元，资本热情彻底冷却，大部分玩家开始提桶跑路。

这个时候，厚积薄发的美团开始正式发力，当大家还是pc端时，美团app早就上线app了。

移动互联网的大潮下，美团成长速度惊人，从2013年开始迅速甩掉同行，优势持续变大。

王兴在2011年7月晒过美团的账户余额，6200万美金。11年美团并没有怎么烧钱，12年又开始盈利，所以其实美团是一直手握大把现金的。 本章未完，请点击下一页继续阅读！ 第1页/共4页