老波若有所思地点点头。

“想想企业目前的外部环境，越来越低的利润率，再想想陈旧的设备、老旧的人员观念和行为习惯，”老项说，“在制造上的历史欠债太多了。”

“光这些投入，就抵得上老板的几部奔驰车和宝马车了。”老项说。

李瞻海沉重地点点头，说：“看来历史的欠账很多，要实现制造企业的战略变革，不仅仅是制造设备的升级，也包括制造观念和行为习惯的战略变革。”

“他们的质量管理体系怎么样？”李瞻海关切地问。

“该拿的质量体系证书都拿到了，”老项说：“5S、ISo质量体系、品管方法的培训也经常搞，可是还是建立在维护流水线的正常运转而已，没有深入到制造的本质。”

“质量方针、质量意识没有落在心里，只有质量标准落在身上，后遗症遍地都是，光靠5S、质量管理方法解决不了问题。”李瞻海说，“这是很多订单型制造企业的通病。”

“李瞻海，要想实现制造的真正战略变革，进而实现产业的战略变革，这个质量意识必须要从根上扭转过来，”老项说，“否则就是浮在销售业绩上的一层皮，擦一会好一会，不会有根本改变。”

“是呀！”李瞻海回答说：“现在企业的利润率这么低，这也是这次制造企业战略变革的难关呀！”

“什么意思？”老波问。

“就是企业把应该投入到生产系统的钱省下来了，算成了利润，或者是花掉了。”老项说，“表面是企业多赚了很多利润，实际是把明天的钱拿到了今天，提前用了。”

“你是说他们透支了制造的未来？”老波反问。

老项点点头。

“难怪很多制造业企业起不来，原来他们根本不是从事的制造业，只是把制造当成销售的附庸而已。”老波又是若有所悟地说。

“老波，你说的很对。他们表面是从事的制造业，实质上还是做的销售，从根本来说，还是流通业。”老项说。

“等会，你这个有点晕。”老波拦住了老项。

“什么有点晕？”一项严谨的老项不解地问。

“你说，他们名义上是制造业，实质上还是流通业？”老波小心翼翼地问。

“是！他们看起来有产线，有设备，有质量体系，”老项依然严谨而冷漠地说，“但是，他们并没有深入贯彻制造的思想、精神和标准，只是为了销售业绩进行被动的达标。”

“这个有点不规范，但是我认为是现实。”老波在国外接受的都是纯粹的理论，对于这些不规范而有效的做法，老波觉得很陌生，但是他承认这种方式是有效的。

“存在的就是合理，合理的也必将存在。”这时，云栖想了一句哲学家的话，曾经那么费解，此刻又显得那么真实。

“要把他们从销售的思想转到真正制造的思想，才算完成他们的战略变革，这也太难了！”老波整理着思路，说，“这相当于从他们已经装进口袋里的钱再拿出来！”

“你说得对！就是要把老板已经装进口袋里的钱，再拿出来，补上历史欠账！”老项斩钉截铁地说。

“补制造的历史欠账！”老波很认同老项的看法，但是担忧这些老板会不会接受？