证券市场的上市公司有非流通股和流通股两种。

非流通股中又有国家股、法人股、个人股和外资股四种。

流通股可以在股市中交易，但其它四种不行，只能通过协议转让、质押、拍卖和回购等方式交易，流动性非常差。

而且持有流通股的机构和个人无法获得企业决策权。

也就是说，别看你老唐持有湘火炬大部分流通股，但你想插手企业管理？

没门。

但老唐的运气是真的好，一打瞌睡就有人送枕头。

国退民进，湘火炬的国有股也被摆上了货架。

但湘火炬虽然是破落户，但人家却有上市名额这个‘金饭碗’。

正应了那句话，好女不愁嫁。

但这个只剩皮囊的美女，吸引来的大多数都是‘烂桃花’。

这时候，在太空梭上赚了大钱的德隆，资本实力雄厚，又显示出‘非凡’的企业管理水平。

很快在一众渣男中脱颖而出。

1997年11月底，湘火炬董事会发布公告，公司第一大股东ZZ市国资局，将持有的2500万股湘火炬股权，以每股2.8元转让给德隆。

转让后的国有股变为法人股，占总股本25.71%，德隆彻底成了湘火炬的第一大股东。

至此，德隆也完成了湘火炬、沈阳合金和西域屯河‘老三股’的架构。

三家企业同时展开了轰轰烈烈的大扩张。

屯河是水泥，后来变成了农牧业。

沈阳合金是电动工具，后来变成了园林机械。

湘火炬则是大汽配，后来发展到整车。

在这个战略的指导下。

老唐信心满满的也给德隆来了个‘隆中对’。

总共就三条。

第一，强化产品质量。

第二，改变湘火炬产品结构单一的局面。

第三，建立海外销售渠道。

在这个‘隆中对’的指导下，1998年6月，湘火炬投产‘车灯车镜项目’。

同年9月，收购了ZZ市破产企业‘株洲活塞销厂’，通过这次收购，部分解决了湘火炬产品单一的问题。

1999年10月，湘火炬出资3300万美元，收购了美国最大的刹车系统进口商MAT，以及它跟香江鸿本实业、香江鸿源实业在内地合股的9家公司。

这个花了近3亿华夏币的巨额收购，不仅让湘火炬瞬间成为全国最大的刹车系统生产商，还拓宽了在美国的销售渠道。

而公司的资产也正式突破10亿华夏币。

对于别人来说，企业在自己主持下两年不到就有了这么大的发展，已经足以在各大媒体面前自夸。

但对于一个奋斗逼而言，一亿才是小目标。

老唐不只是奋斗逼，还怀着整合华夏汽修行业的‘崇高目标’。

所以10亿也只是洒洒水。

后面还要撸起袖子加油干。

1999年底，6480万华夏币收购了江南兴达钢帘线股份有限公司。

并注资2000万成立了火炬汽配进出口有限公司，进一步开拓国外渠道。

从这里也可以看出，老唐这个家伙确实很精明。

在拓展生产的同时，也没忘了铺设销售渠道。

真的把太宗‘两手抓两手都要硬’的战略融入了骨子里。

在这个阶段，老三股里发展的最好的是西域屯河，沈阳合金第二，最后才是湘火炬。

但在2000~2002年这一阶段。

湘火炬的总资产、总收入、利润等等，就跟窜天猴一样。

蹭蹭的往上窜。

而且单纯只是汽修行业已经难以满足老唐的日渐庞大的野心，他还看上了汽修行业的下游——重型汽车。

当然，野心是一步步萌发的，一开始，老唐还是想汽配行业的大哥。

2001年，湘火炬跟鼎力金属工业公司联合投资8000万，共同组建株洲湘力发动机制造公司，湘火炬占股60%，正式进军发动机制造。

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